格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，由于从市场学角度来说，价格战还是最基本的。比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。打它一个明明白白”。格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个实际体现。单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，使用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。从某种意义说，价格战就是价值战。薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。知识营销格兰仕微波炉之能有今天的江湖地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就应该进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，中国的购买者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。由此看来格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
假如真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全！”。1994年市场上一帆风顺的格兰仕却遭遇了一场百年不遇的水灾，偌大的厂区变成一片汪洋。看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的格兰仕人，格兰仕创始人梁庆德坚定表示。“梁庆德是一个低调谨慎、深谙用兵之道和非常讲感情的人。”一位格兰仕区域销售经理这样评价自己的老板，“很多高级管理人员都是冲着老板的知遇礼爱之情而投奔来的。”情感至上无论梁庆德还是现任执行总裁梁昭贤都不喜欢“职业经理人”这个词。在他们看来，职业经理人只是一种纯粹雇佣关系，缺乏感情。格兰仕喜欢把职业经理人称作“在高级管理岗位上有专长的人士”。在管理队伍的选人标准上，梁庆德坚持把感情当作一个首要的标准。他认为同一帮人，对企业有没有感情，完全是两种截然不同的工作态度。梁庆德早就把这种投桃报李式的情感投资注入到格兰仕的管理中。在公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，大家觉得风险太大，不愿意认购格兰仕的股份。梁庆德贷款买下其他人不愿意买的股份。当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分分给大家。有风险自己扛，有利益大家共享，这就是为什么经理人愿意为他“卖命”的原因。为了表示对人才的尊重，在高层管理人才的引入上，几乎都是老板亲自出马考察和游说的。销售部总经理俞尧昌的加盟就是梁庆德的得意之笔。提供发展空间感情终归是感情，经理人还是要靠业绩说话。格兰仕人力资源部叶东经理认为，除了感情投入外，良好的制度保障也是经理人发展必备的环境要求。在很多不同的场合，格兰仕高层都表达过这样的意思:格兰仕不属于家族企业，它是大家的企业。而“德叔”则为来到这里的各种人才搭建了一个“可以充分施展才华的舞台”。职业经理人进入格兰仕后，都会有一个观察期。在这个时期里，企业不会为任何管理人才确定岗位和级别，但会提供一个实际操作岗位。而正式加盟后，企业会依照每个经理人的意愿制定一个“一揽子”的职业发展计划:什么样的岗位需要拿到多少培训学分，达到什么样的业绩才能胜任。一位已经离开格兰仕的职业经理人在回顾过去的工作经历时说，自己感触最深就是格兰仕是一个非常好的平台。他加入三个月就独立出来负责某个市场， 半年后成为区域销售经理，约两年后又成为部门经理。在薪酬制度上，格兰仕实施了倒三角的薪酬结构，即高层人员的薪酬低于同业平均水平，中层人员等于或高于同业平均水平，低层人员高于同业平均水平，且高层与中层管理人员薪酬差距不大。在此基础上，格兰仕每个时期的薪酬制度都会进行微调，但调整的目标也始终是使有功人员得到奖励。虽然梁昭贤已经子承父业，不过梁庆德仍然强调，只要有更好的人选，别人也可以来做。叶东经理告诉记者，格兰仕计划未来不但要在高层管理岗位引进“专业人士”，还要在中低层关键岗位上引进“专业人员”。不过，到现在为止，格兰仕家族味依旧较浓。“格兰仕几乎没有研究生以上的人，有过几个都留不住。老板喜欢做实事的人，初中毕业生也好，只要能做事，都会使用。”一位格兰仕原销售经理说，“老板认为对的，谁都改变不了老板的主意。由于不喜欢用空降兵，只重内部提拔，企业机制越来越僵化，现在中层已经成为阻碍，基层信息反馈不畅。”
格兰仕和美的是微波炉的两巨头。我推荐格兰仕！格兰仕在2005年进行了建厂27年来最大的组织架构变革后，格兰仕“大象变身”，从最初的一分为六，到现在进一步裂变成14家子公司，二办三中心，为集团公司从直接管理向间接管理，从集权管理向分权管理，从小公司做大到大公司做小构建了规范化的平台。在微波炉行业保持了十年的“世界领导品牌”地位。
老板牌电磁炉与格兰仕电磁炉比较：毫无疑问，格兰仕电磁炉质量更高。你就购买格兰仕电磁炉吧。（我是专业维修电磁炉的。）
格兰仕我常常用还不错!我知格兰仕自1978年创立以来，格兰仕一直保持稳健、向上的发展势头。定位于“全球名牌家用电器制造中心”，到2005年，3万余名格兰仕人专注在推动“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家用电器制造中心”三大名牌家用电器制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调、小家用电器品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区。2005年，格兰仕集团销售收入160亿元，同比增长23%。格兰仕集团前身是一故乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家用电器业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。到2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家用电器领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年上下的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背后，是一条惊人的全球市场扩张轨迹。2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%；格兰仕空调全球产销350万台，是2005年度最具成长力、产销增幅最大的空调品牌。格兰仕小家用电器更以800%的增长率横扫全球市场，其中电烤箱、早点机遥遥领先同行，电饭煲进入行业前二强，电磁炉进入行业四强。随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家用电器市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。广东格兰仕集团有限公司地址：广东省佛山市顺德区容桂大道南25号电挂：2700邮政编码：528305国际电话：86-0757-28886389国际传真：86-0757-28889628国内电话(长途区号0757)国内传真(长途区号0757)288863892888829228886303公司传真：288896282888781828870829288876822888618228883445企划部传真：28897073外贸管理办传真：28870819