2017年，方太的年销售额突破百亿。2018年的双十一，方太仅用28分钟52秒，全网销售额就打破1亿元。双十一当天，方太全网销售额打破4亿，天猫旗舰店厨电类目销售第一，京东厨电类目批发分类销售第一。

　　“到2030年左右，方太要实现千亿级的伟大企业。”方太集团董事长兼总裁茅忠群在视频中说，“方太成功的三个因素，第一是清晰的定位，第二是创新文化，第三是仁爱文化。”

　　方太集团董事长兼总裁茅忠群

　　茅忠群表示，在成为高端厨电领导品牌的道路上，方太对定位理论的运用经历了一个“从不自觉到自觉”的过程。早在1994年，他就决定，“方太要么不做，要做就做中国人自己的第一个高端厨电品牌。”从第一代深型油烟机，到首创嵌入式厨电和成套化厨电，再到后来的水槽洗碗机、集成烹饪中心等，方太一直在技术研发和产品创新上引领行业。

　　2011年，某国际品牌大举进入厨电行业，对国内品牌造成很大竞争压力。方太和特劳特中国合作，推出一个精彩定位：“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业。方太，中国高端厨电专家和领导者。”

　　这个定位借助了顾客心智中“中国人的厨房比西方人的厨房有更多煎炸烹炒，所以方太油烟机比国际品牌油烟机更擅长去除油烟”和“西方家电品牌什么都做，但方太是厨电专家”这两种已有认知，解除了国际品牌在顾客心智中对方太的压制，令方太得以在国际品牌之上建立位置，奠定了方太赢得竞争、称雄中国厨电的基础。

　　方太集团董事长兼总裁茅忠群专访：

　　1.方太成为百亿企业的原因是什么?

　　茅忠群：我想方太过去二十多年的成功，主要是基于三个方面。

　　第一，方太从一开始就有比较清晰的定位。1994年，我在做市场调研的时候，发现中国家电行业的高端品牌都是清一色的洋品牌，同时，我父亲第一次创业的时候，做点火枪，当时没有自己的品牌，通过广交会出口国外，后来陷入了价格战。那个时候，我们有了一个梦想，就是方太要么不做，要做就做中国人自己的第一个高端厨电品牌。这样的定位，在过去二十多年中，一直是我们的重要指导方针。

　　1996年，首款方太油烟机问世

　　第二是我们的创新文化。因为我们要做高端，就必须要有与众不同的产品，所以第一代产品就是第一个有中国人自主知识产权的深型油烟机，产品上市便一炮打响。此后，方太把中国的嵌入式厨电市场从零做到目前超过一千亿的市场规模。接着，方太首创成套化的厨房电器，用同一个工业设计风格，把油烟机、灶具、消毒柜、蒸箱、烤箱等厨电进行成套化、嵌入化设计。2015年，方太在全球首创水槽洗碗机，产品上市以后3年左右处于供不应求的状态。今年我们又有两个重量级的创新产品推向市场。一个是集成烹饪中心，另一个是独一无二的净水机。

　　第三个成功要素是方太的仁爱文化。我们从2008年开始，在公司里面全面导入中华优秀传统文化。通过差不多10年的实践，探索总结初步形成一套具有中国特色的、中西合璧的方太文化体系，或者说管理体系。

　　2.您在运用定位的过程中有什么心得体会?

　　茅忠群：我们正式地学习、接触到定位理论，其实是很晚的事情了。但是，我刚才说，方太从成立之初就在运用定位了。我们实践定位，是从不自觉到自觉的过程。

　　其实最初很简单，仅仅做一个油烟机，预期要投入三千万，但是资金并没有那么多，所以我们认为只有聚焦，把所有资源聚焦到油烟机上，不做别的，才有可能把这项事业做成功。

　　应该说在方太的发展过程中，就伴随着定位的不断完善和不断调整，我们最早就是油烟机专家，后来做灶具做消毒柜，我们的定位方向就是厨房电器。

　　再后来，我们遇到了邓德隆先生，遇到了特劳特中国公司，之后的定位就是，“中国高端厨电专家与领导者”，再往后简化了就是“高端厨电领导者”。

　　方太的发展与准确的定位是分不开的。

　　方太集团

　　3.关于定位，您印象最深刻的一两件事是什么?

　　茅忠群：在方太那么多的定位案例当中，我个人最喜欢的其实有两个案例。

　　第一，是方太创业初期，我们第一个产品出来，当时邀请香港的方任利莎女士(方太)拍广告，叫“炒菜有方太，除油烟更要有方太”。方任利莎女士(方太)是香港电视台烹饪节目的一位主持人，她一辈子在电视上炒了大约有几千个菜，“炒菜有方太”指的是她自己，“除油烟更要有方太”就是指方太油烟机。这支广告当时传遍大江南北，奠定了方太成功的基础。

　　第二，2011年，正好有一个国际品牌大举进入我们行业。就在这个时间点，我们跟特劳特公司合作，推出了这样一个定位：“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业。方太，中国高端厨电专家和领导者。”这个定位，奠定了方太最终能够战胜洋品牌的基础，也是我个人特别喜欢的经典案例。

　　4.您如何看待现在的竞争环境以及应对竞争的方法?

　　茅忠群：跟十年前相比，市场竞争环境的变化很大。主要的两大变化是住宅精装化和家装全包化。也就是说，我们的消费者原来在C端，现在跑到B端去了。这个变化在一线城市尤为明显。

　　方太厨电零售门店外景

　　第三个变化是电商的变化，比如京东、苏宁、天猫，它们到三四级市场去开实体店。因为线上的流量红利到顶了，必须要到线下去找流量。

　　第四个变化是行业的参与者越来越多，原来的大家电，还有其他的品牌，都进入我们行业，行业的竞争还在不断加剧。

　　我认为，在竞争越来越激烈，同时信息越来越多的情况下，定位只会越来越重要。因为定位的一个基本假设，是消费者的心智模式，也就是说定位理论是天生以顾客为中心的，每个企业或者说每个品牌，都要求自己有更加清晰的定位，才能够更容易让消费者认知到。否则，消费者面对如此多的信息，很难做出选择。

　　这些年来，我们一直做的就是，要由过去的竞争导向，转向顾客导向。我们在很多行业的案例中发现，企业往往不是被现有的竞争对手打败，而是被某一个“天外飞仙”打败的。也就是说，企业不清楚将来的竞争对手是谁，找不到竞争对手。竞争导向要转化成顾客导向，我觉得才是更加有效的应对办法。

　　5.如何理解方太的愿景：成为一家伟大的企业

　　茅忠群：我们新的愿景是成为一家伟大的企业。我认为一家企业，它不仅仅是一个经济组织，它还是一个社会组织。当然，企业的本分就是满足并创造顾客的需求，但同时作为一个社会组织，企业要积极承担社会责任，不断地导人向善，促进人类社会的真善美。

　　要同时具备四个特征，才能称得是上一家伟大的企业：

　　第一个特征是，顾客得安心;

　　第二个特征是，员工得成长;

　　第三个特征是，社会得正气;

　　第四个特征是，经营可持续;

　　特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆点评：

　　方太是一家重视研发和品质的优秀企业，从第一代创业家开始，就希望能建立一个中国人自己的高端厨电品牌。但是在2011年左右的市场上，顾客心中却有一个“执念”，洋品牌牢牢占据着高端厨电的位置。“顾客心智难以改变”，这是定位理论的基本原理，企业通过提高产品质量和定价的做法，因不合顾客心智而效果有限，更扭转不了顾客内心深处认为只有洋品牌才够高端的“认知”。换句话说，只有为洋品牌重新定位，方太的愿景才能实现。

　　于是，特劳特与方太共同努力，发现顾客心智中有另外两种同样根深蒂固的观念可以开发出来：第一，中国人普遍认为，西方人在家不炒菜，几乎没有油烟，外国人的厨房和我们中国人煎炸烹炒、充满烟火的厨房是不一样的，所以当方太从油烟机这个阵地切入，方太油烟机比洋品牌更擅长去除厨房油烟，顾客心智是能够接受的。抽油烟机又是厨房电器的核心产品，通过抽烟机在顾客心智中建立了定位后，就为其它厨电产品打开了广阔的空间;第二，国外家电品牌什么电器都做，不像方太，只聚焦厨房电器，所以方太的厨电比国外品牌更专业。这一点，顾客心智也能接受。

　　有了这两种心智资源的加持，方太就能够在洋品牌之上建立一个定位，由此解除了国外品牌对其在心智中的压制，化解了竞争阻力。对于高端定位更加坚定，不断加大研发和创新，推出新一代更好的厨电产品，把高端定位做得更加强大、扎实。

　　方太案例给我们的启示是，企业内部的高质量运营固然重要，在外部用户心智中建立一个优势位置、获得顾客首选更为根本。企业家在做好内部运营的同时，视野要投向外部，调动用户心智的力量来牵引企业内资源配置。如此才可以夺回定价权。这才是真正的以顾客(心智)为中心。