永乐家电总裁 陈晓
【总片花】
一家在中国规模位居第三的家电连锁企业，去年销售规模只有对手一半，却赚到了超过所有对手的利润;
“我们通过和这些营运商的深度合作，我们不光是卖话机，而是我们卖用户。”
借道进入全国市场，携手国际知名投资银行，别人以规模扩张称王，他以精耕细作取胜;
“因为它是一个没有终点的马拉松。”
本期嘉宾：永乐家电董事长陈晓。
【配音】
夏季，是家电销售的黄金季节，各大家电销售商使出浑身解数，打折降价很有杀伤力，“破冰价”、“超低价”、“打折打到你骨折”……面对花样翻新的打折吆喝，消费者没骨折，心里却多少打了折扣，降价降价，到底降了多少?
永乐，上海地区最大的家电连锁销售企业，记者拿着永乐一款电视机的进货单，到商场里一一对照，发现降价后的电视机销售价和它们的进货价相比，竟然完全相同。在国美、苏宁等其它家电卖场，这种现象同样存在。平进平出，商家不赚反赔，哪会有这样的道理?
陈晓，46岁，1992年任国营永乐家电公司常务副总经理;1996年，永乐家电公司倒闭，陈晓和创业伙伴买断永乐品牌，建立今天的永乐家电;目前永乐已是中国规模第三的家电连锁企业，陈晓任公司董事长兼总经理。
【方宏进】
原来这个我们买一台电视机，从生产厂家出来，到我们消费者手里，要经过好几道手。
【陈晓】
原来可能是一级代理商，二级代理商，三级代理商，最后可能到零售商，这中间的环节很多，本身价格就是出现变化。
【方宏进】
因为每一层都要剥一层皮走。
【陈晓】
对。
【配音】
上世纪90年代，随着永乐、国美等家电连锁业态出现，原先生产厂家到各级批发商再到零售商的家电流通模式被彻底压缩，变成了家电连锁企业直接向生产厂家进货。生产厂家还会根据销售商的销售情况，给销售商返还部分利润以示鼓励，商业上称之为“回佣”。
【陈晓】
这种回佣的规模是按照你本身采购规模的基数来计算的，逐渐往上提升，比方说你在一个亿这样一个规模上，你的回佣可能是百分之三，百分之四，到二个亿，三个亿，那可能更大，这种方式的改变，也就是说他在鼓励我们销售商，把销售规模做大，做大以后，可以从上游获取更多的返利。
【方宏进】
就是你们卖东西，只要不亏钱，甚至是略微亏一点，都是上算了。
【陈晓】
对的，实际情况最后变成说，采购价格，往往就是你的零售价格，甚至会更低，所以(销售)规模就变得十分重要。
【配音】
价格、规模和利润，是决定家电连锁企业生死的三个关键词——靠低价这把利剑，家电连锁企业迅速抢占了全国一级市场70%的家电销售份额;靠规模这个后盾，他们向生产厂家压价进货并获得返利;但与此同时，利润则让所有家电连锁企业头疼，因为低价销售使利润空间不断减小。要增加利润，多数企业只能采取“开垦荒地”的办法——增加网点、扩大规模，以量取胜;而永乐则另辟蹊径，试图通过创新销售模式“提高亩产”，以质取胜，陈晓认为，永乐因此获得了“竞争对手们难以想象的利润”。事实情况是：永乐总体规模虽然居于国美和苏宁之后，排位老三，但至少从2002年开始，它却被同行和媒体一致公认，是中国利润最高的家电连锁企业。
【陈晓】
永乐可能最早尝试，我们在做家电的同时，怎么样考虑家电商品销售模式的商业模型的转变，像永乐在通讯这个行业，卖手机这个行业，我们可能会比竞争对手要多一个利润来源。
【配音】
2002年，中国联通在全国推广CDMA手机，上海市场反应冷淡。陈晓抓住机会，先低价买断2万台摩托罗拉CDMA手机，再要求联通为消费者免去2年月租费，通话费定为4角钱1分钟;结果，实惠的价格让永乐一炮打响，一个月内，永乐就成了上海推广CDMA手机的最大渠道。
CDMA手机的成功使陈晓看到了新的利润空间，他很快和联通达成协议：永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”捆绑上一定量的话费一起销售;联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”给永乐。这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从一个手机“经销商”变成了“虚拟运营商”——只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。
【陈晓】
我们通过和这些营运商的深度合作，我们不光是卖话机，而是卖用户，用户未来的这种实用成本，我们之中有一个回报2505那么光这一块永乐在这方面的收益，可能就会超过我们任何一家竞争对手在家电上的总利润。
【配音】
有报道说，2003年永乐得到的电信分成利润在一亿元左右，占其总利润的一半。今年陈晓已经尝试把这个模式延伸到其它和电信相关的领域，比如手提电脑和联通上网卡的组合销售。在陈晓的理解中，永乐“CDMA模式”不仅是一种营销手段的创新，更是一种营销理念的变化。
【陈晓】
实际上说的白一点，也就是说我们原来纯粹就是卖商品，他的利润总是有限的，那么更高的境界，是卖解决方案，像我们和联通这种合作，他是在向这个方向再做一些探索，实际上是一种模型，那么实际上卖解决方案的需求有很多很多，比方我们现在从消费者这边得到的信息，消费者在消费过程中，他很迷茫，市场给他太多的信息了，他不知道真实的需求是什么。
【方宏进】
产品的更新换代太快了是吗?
【陈晓】
但是更多的高端消费者，并不是说他对某一产品的需求模糊，而是对他整个的生活环境的需求模糊，所以我们感觉到，这个卖解决方案的未来空间很大，比方说我们现在买套住房，买完住房以后，一定会考虑到，我这个房应该怎么装修，那么这种方案，哪里来呢，也就是说我们慢慢会在这些方面，做一些大的改善。
【方宏进】
那换句话说，你可能会给一个家庭打包把所有的电器设计完了，一块卖给他。
【陈晓】
可能会超出电器的范畴，因为现在传统家电的范畴是很简单的，标准件，彩电，冰箱空调，都是标准件，但很多产品慢慢在变化，开始产生非标了，现在住房越来越大，可能需要的是家庭中央系统，家庭的安保系统，家庭的监视系统，家庭的影音系统，家庭的网络系统， 那么这是我们的一个，可能会是一个跨越，从卖商品到卖解决方案，怎样去迎合消费者的需求，真正能够做到，我和消费者，在一个点上考虑问题，这样我们会感觉到，我们未来的空间会变得很大很大。
【方宏进】
那你今天把这一招说出来了，你觉得有多少个厂家，马上跟您竞争，还是这之间你已经有领先了。
【陈晓】
这个呢，其实我们原来也考虑过，我们国内现在这种模仿力都很强，但是我们感觉到他并不是一种方式上面的模仿。首先是从整个一个企业的定位上，包括位置配套的设施上，和一些软技术的开发上都要配合，才可以说这个方案可以实施，他不同于一般的，原来卖商品这么简单。实际上我们在这方面今年已经做了一个很大的尝试，永乐家电(品牌)在上海地区，乃至华东，应该说知名度很高，但是我们今天把品牌做了些修正，我们把家电变成了生活电器，永乐生活电器，他本身包含的内涵就广了很多很多，实际上我们在做转型前的准备，我们的经营范围会随着我们思路的改变会扩大。
【片花】
虽然在盈利上可圈可点，但在规模扩张上，永乐一直饱受质疑;
“翻来覆去主要还是精耕细作上海这个市场，没有迅速向全国扩张。”
是上海商人做事不大气，还是他够精明、有主意?
“前期让别人去，先去把这个土地整整平，到时候我们再去播种。”
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【配音】
在国内家电连锁销售行业里，永乐有两大竞争对手：国美和苏宁。商务部最新数据显示：国美2003年销售额为177.9亿，门店数为139家;苏宁分别为120.9亿和148家，同期永乐的统计数据为销售额87亿和门店55家。面对竞争对手在全国的跑马圈地，永乐一度只在上海周边地区缓慢发展，陈晓保守的扩张态度受到了不少质疑。
【方宏进】
我们知道永乐排位大概排在第三位左右，而且你比第一位销售额上，大概差了近一半。永乐似乎在拓展上比较保守，就是说以上海为基地，翻来覆去主要还是精耕细作上海这个市场，没有迅速向全国扩张，这个是你有意这样做呢，还是说你自己这个觉得到了外面去，没有这么好的利润空间和诚信度去做。
【陈晓】
这里呢，首先是一个数据，从商务部统计的数据来看，现在我们排第三位，但是这是一个问题所在，也就是说这些数据真实吗，假如这些企业都是上市公司的话，他的数据可能还会相对真实，但是这些企业去年都不是上市公司。披露的数据，都有问题。像最近苏宁在中小板块市场上市的时候，它披露的情况是销售额六十亿，那么这个数字应该就是说，他允许披露的最好数字，所以说我们本身对这种数据的真实性，存在疑问。所有企业都想在中国这个大市场上，能够有更大的话语权，所以说，战略规划都很大，那么怎么样去实现这个战略规划，每家企业可能有不同策略，那么像永乐就比较特别，我们强调有效市场规模，比方我们有一组数据可以说明，今年一到六月份，2004年，永乐在上海的销售规模等于国美的北京加天津，加上海加广州，加深圳加成都，六地区的销售总和，那么这个背景就产生了一个同样销售规模，需要的成本一定不同。因为连锁企业的核心是怎么样来通过物流配送这样一个管道来做到，成本共享，资源共享，那在上海很简单，我只要在上海的一个地区投广告，你要投六个地区的广告，这费用就是大了，物流成本，管理成本各方面的成本，都会很大，这是一个差异，所以我刚刚讲到一个区域的一个优势的地位很重要，你可以充分发挥，连锁企业，这种真正核心竞争优势，假如说我们在所有的地区，只是有存在，但是不能占到足够的市场份额，不能占一个相对有利的位置上，那么我们可能会，每个地区都会面临竞争压力。实际上我们对去年全国连锁的几家企业全国分公司的状况进行了分析，实际上区域跨度越大，他承受的压力就越大，有百分之五十以上的分公司，是亏损的。它这种过程对我们来讲，很严峻。
【配音】
2002年，永乐开始走出上海，在江苏、浙江建店，但是陈晓很快发现，即使同处长三角经济发达地区，江苏和浙江的市场成熟度仍然不一样，永乐遭遇了当地家电销售企业的顽强抵抗。
【陈晓】
我们在江苏就这种感受很强烈，江苏有苏宁，应该说家电连锁发展的也不错，但是在江苏的那些地级市，传统行业，传统百货业太强大了，拼着命地赔钱，要保持它的，延长它的生命期。我说我现在马上去赤膊上阵去拼刺刀，好像没有这个必要，让别人拼完了再说吧，我们再去收拾残局，还不晚。对全国战略我们是这样看待的，我们必然会进入这些地区，但是我们会在最合适的时间，用最适当的方式进去，可能前期让别人去，先去把这个土地整整平，到时候我们再去播种。
【配音】
谈到这里，不得不提中永通泰。2002年，陈晓和北京大中电器，联合青岛亚泰、河南通力、成都百货等16家中小型区域家电连锁企业，合资成立了“中永通泰”家电集中采购公司。联盟意图当时被解释为：区域销售商联手采购，变小订单为大合同，可以分享优惠。但一直以来，永乐通过中永通泰采购的数量还不到其总采购量的一半，永乐似乎并不看重因此得到的优惠，“中永通泰”究竟葫芦里卖的是什么药?
【方宏进】
实际上现在这个同盟，本身是不是已经没有什么实际的意义了。
【陈晓】
说白了，中永通泰这样一个零售的一个采购同盟，它能够给到的采购价格的极限就是永乐的标准，也就是说我们永乐让我们行业之中，一些中小企业可以享受到我的采购政策，采购资源。
【方宏进】
你指的就是说像返点，可以一起来享受了。
【陈晓】
对，那么这样来说对永乐可能会很傻，我有什么必要说，我来做这个好人，让供应商多掏钱，让我们那些小企业会受益呢?我们考虑的是更长远，也就是说我们和这些企业之间，未来可能的关系是变成说，站在我的角度最后可能是整合整个市场资源，来壮大发展我，那你说我们自己开店，和我在一个成熟的市场，找一个成熟的团队，来兼并，那可能(兼并)这种方法更合适，但是因为我们中国国内，和国外还是有很大的区别，国外认为这种兼并很正常，很合理的事情，但是在国内，我们往往很多人都咽不下这口气，我为什么被你兼并了呢，我宁做鸡头，不做凤尾，是吧，我战斗到最后一刻。我跟他们讲，我们现在国内太多的案例了，哪怕是听到黄河水，它还不死心，它非要掉进去，它才死心，那这种氛围存在着，这种文化存在着，所以我们感觉到，首先是我们和未来潜在的合作者，那种交流，首先是在理念上，要灌输。假如说我们现在做朋友，进行交流，可以很多层面上，我们可以达成共识，那未来真的到那一天就容易多了。
【配音】
今年7月22号，永乐家电与成都百货宣布合资成立“成百永乐家电连锁有限公司”，这是继去年永乐兼并广州东泽、控股河南通利，合资福建商业集团之后，进入除江浙两省之外的第四个地区市场。由于永乐选择的合作、兼并伙伴都是当地最大的家电流通商，永乐也借此一举成为当地的市场老大。值得注意的是，永乐合资兼并的这四家企业，都是中永通泰的成员。
【方宏进】
那么你的这个做法，你的联盟里的其它的盟友，现在是明白还是不明白。
【陈晓】
有不明白的，有从不明白到明白的，也有从明白到不明白的，都有。但是从趋势来看，我们国内的这个行业的整合，现在仅仅是刚刚开始，可能三五年以后，这个行业之中，有一家企业的规模，超过千亿，现在是百亿级，那时候可能超过千亿，那么千亿的企业产生以后，那么其它的企业会怎么样呢，2845要不也变成千亿，要不就没有了，是吧。
【片花】
携手摩根斯坦利;
“谈什么呢，想借助它什么东西呢?”
引领管理变革;
“因为有教训。”
陈晓的目标究竟是什么?
“你就没有野心说，在规模上做中国老大?”
《中国经营者》马上回来!
【配音】
与大家纷纷跑马圈地、抢占市场相对应，一股上市浪潮也席卷了中国家电连锁企业：今年6月，国美电器借壳登陆香港主板市场，今年7月，苏宁在深交所中小企业板上市。永乐的上市计划，也在紧锣密鼓地筹备中：据《经济观察报》报道，永乐已准备与摩根斯坦利合作，摩根斯坦利将斥资3亿元，购入上海永乐10%股权，帮助永乐在香港或香港美国两地同步上市。摩根斯坦利是世界著名的投资银行，掌握着4250亿美元资产。有人认为，永乐携手摩根斯坦利，就是为了在3年后全面赶超国美和苏宁。
【方宏进】
你跟这么一个以投资银行业务为主的这个国外金融机构谈，谈什么呢，想借助它什么东西呢?
【陈晓】
很多人问我这样的问题，你需要什么呢，是吧，需要钱?实际上在我们的行业之中，我们最大的亮点是现金流，我们的销售额很高，所以不应该缺资金，而是说你应该资金没地方花才是合理的，假如在这种背景下，我们急于上市说需要钱，那么说明这个企业可能在资金管理上，或者是在投资上，已经出现问题了。
【方宏进】
会不会因为急于扩张，要多布点，所以呢，要承担前期的亏损，因此，需要大量的资金投入。
【陈晓】
对，可能说有亏损出现了，但哪怕是有一定的亏损出现，它一定会有盈利点来支撑这种亏损点，来补平这种亏损点，是吧，假如说，它出现资金大量短缺了，或者说有缺口了，资金链发生问题了，现金流跟不上了，那它一定是在其它方面有投入了，它已经偏离了这个主业，但这些投入变现可能有问题，比方房产，比方债券、股市，但是又由于不能马上变现，或者说受宏观经济调控的影响，它那块会出现问题，那时候才会出现资金供应紧张，我们这个行业的特性决定了，我们不会出现现金流的问题，别人面临这种困难，我都想像不到，它是哪里出现了问题，这是我们感觉比较迷惑的，而且假如说你把上市作为一个企业的终极目标的话，那这个企业，肯定不会健康。从理论上讲，我们不缺钱，需要其它的，它是一个投资银行，它有其它的东西吗，最近我和他们亚太区总裁也沟通过一次，它给我开出一张很大的单，关于在我们那个经营管理上，未来的需求，它可以提供帮助的一张清单，实际上这是我们和它合作的一个我们的一个条件之一，就是说能为我带来什么帮助，除了资金以外，你能够来，除了品牌和资金以外，你在经营管理上，能为我带来什么帮助，你在战略上能够为我带来什么帮助。
【方宏进】
那你干嘛不直接去找麦肯锡去做。
【陈晓】
麦肯锡是一个咨询公司。
【方宏进】
你不就是要让它告诉你管理怎么能做得更好吗?
【陈晓】
实际上最近我在反思，我感觉到一个很奇怪的现象，我们原来都说是，我们国内企业，执行有问题，外资企业执行力更强，是吧，最近我倒回来想，我们国内企业，特别是民营企业，执行力，应该没问题，我们的战略有问题，很多民营企业垮了，并不是它执行力有问题，而是我们的战略有问题。那么在这方面，可能我们要开拓视野，或者说要更开放，可能引进一些国外的东西，会对我们未来战略的一些，保持一种战略的准确可能会比较重要。具体的方式我们现在还不到说的时候，但是我建议你可以去看看平安(保险)。
【配音】
1993年，摩根斯坦利和高盛两大国际著名财团参股平安保险，10年来，平安在它们的帮助下，引入了国际先进的公司治理理念，它的审计和精算标准也达到国际先进水平。今年6月，中国平安在香港公开发行H股，获得了58倍的超额认购。陈晓曾在不同场合屡次表示，希望能“优化董事会以及资本结构，引进国际先进的管理理念”。
【方宏进】
您私下里承认过，你在管理上，属于事必躬亲的这种，面面俱到，所有的细节都要关注的人，这个是你现在自己客观的评价，你觉得这个是优点还是缺点。
【陈晓】
这是企业发展初期的优点，企业发展后期的缺点。
【方宏进】
你现在有打算改了吗?
【陈晓】
因为有教训，我们去年年底提出一个目标，在今年在上海要开五十家数码专卖店，当时我做了一个很好的提案，一大堆内容，这个方案不错，然后董事会提出来经管会提出来讨论，没有一票反对的，好，老板这个想法好。
【配音】
但是，专营店的形式并不成功，计划建造的50家数码专营店只开了一家，便因种种原因草草收场。现在永乐只在家电卖场中销售数码产品。
【陈晓】
这件事对我特别有启发，所以我们公司内最近改变了，以后凡是有我的提案，只要没有反对的，连一票反对都没有的，这个提案就不能通过，必须有不同的声音，而且应该让那个具体的人去做具体的事，而不应该让我去为他们做决定，这件事对我应该说比较有深刻的一个启示，民营企业很多都是这样子，很多事情要老板决定，但是我感觉到，未来应该我决定的事情越来越少，这才是合理的。
【方宏进】
你怎么能原来十年一直指着鼻子让他们听话，现在突然说你别听我的话，这怎么改。
【陈晓】
比方讲，现在那个绩效考核以后，都会找他们谈，你怎么回事呀，为什么没有完成指标，当然我们很多管理层会提到一些理由，他认为有很多理由，我们最近也做了一个改善，以后，凡是只提理由，不提提案的，解决方案的，一律不认，没有理由，什么理由，商场如战场，在战场上说我这个队伍被人歼灭了，我还有理由，都歼灭了，还有什么理由是吧，假如你不提条件，不提提案，光说理由，不接受，所有的理由都不接受，这可能也是一种变相的一种放权，因为你给它一个严格的要求，它要去完成，那么它会去动脑筋想办法，它会超越你对它的一些限制，它会提出要求，我们感觉这种方法，可能也是一种改善，一种授权的改善。
【配音】
跟许多人相比，陈晓有着曲折的人生经历：10岁时父亲去世，又因为患小儿麻痹，腿部落下残疾，也许正是因为艰难困苦的历练，让陈晓更看重健康的意义。
【方宏进】
那么你也是在这个圈子里头奋斗了那么长时间，而且呢，已经进入到第一梯队这么长时间，你就没有野心说，在规模上做中国老大?
【陈晓】
我经常和我们的一些管理干部说，我们是走上了一条没有终点的马拉松赛跑的一个跑道，我们所期望的是说我们始终在第一阵营之间，而且是相当健康的，只要我们始终在第一梯队之中，长期在这里，那可能我们就是可以笑到最后了。
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