2011年初，家得宝位于北京西四环的门店宣布正式关闭。家得宝是美国全球领先的家居建材连锁超市,拥有超过2200家的连锁商店,遍布美国、加拿大、墨西哥及中国。
至此来自美国、世界排名第一的家居建材超市算是正式与北京市场挥手告别。
这是家得宝新任总裁周雷蒙上任半年多实施的第三个关店计划。此前，家得宝已经分别关闭了位于北京分钟寺的门店和一家位于天津的门店。目前，家得宝在中国仅余7家门店，未来将何去何从?此时，家得宝依然对外宣称将照常向顾客提供优质的售后服务，公司会坚持在中国市场的长期战略，将继续在中国市场寻找机会。
无独有偶，仅仅过了3个月，又一世界500强、著名建材超市美颂巴黎由于经营困难，亏损巨大，决定提前终止并退出中国市场。美颂巴黎隶属于圣戈班集团法国圣戈班集团建材分销部，是欧洲建材分销商的领导者。在包括法国、英国、德国、荷兰和中国等20多个国家拥有3800多家商店。
家得宝关店，美颂巴黎业绩狂跌，这一切表明，世界巨无霸外资家居建材零售商在中国市场似乎都有些“水土不服”。
2006年底，家得宝成功收购了北京、天津、青岛、西安、郑州、沈阳6个城市共12家家世界连锁店，经过了一系列的投资整合和门店改造，与2007年8月26日在中国正式开业。目前，而在家得宝公司网站中，北京站点已经取消。而美颂巴黎公司的网站，也只剩首页可以打开。点击进入后，是5封公司的声明，证实美颂巴黎倒闭的传闻。
家得宝：4年换3任总裁
从2006年底收购“家世界”，在进入市场的四年多时间里，家得宝接连换了三任中国区总裁，但是依然没有找到自己的盈利模式。
家得宝第一任中国区总裁陈耀东做过多年北京华联综超(600361,股吧)董事长。他的首次亮相是“家世界”的门头上换成家得宝之后5个多月的2007年5月23日，“绿色环保•我的选择”，给350种产品贴上了绿色环保标识，以推销家得宝的环保理念。可环保这一招显然未奏效，2008年11月，陈耀东被下课，之后，全国珊闪亮登场。
全国珊曾是百安居在中国市场最辉煌时期负责采购的副总裁。此人长期与供应商打交道，他上任之后最常喊的一句口号就是“顾客第一”。但在他的任期上，家得宝关闭了青岛店、沈阳店和北京分钟寺店。不久，全国珊谢幕，周雷蒙接任。
周雷蒙此前是家得宝亚太区采购总经理。其刚上任5个月，天津东丽店关门，两个月之后，再关闭北京西四环店。与其说周雷蒙是在为家得宝的发展寻求出路，还不如说是给陈耀东和全国珊两任前总裁收拾烂摊子。至此，家得宝残存的7家店还能维持多久?家得宝真正的出路在何方?周雷蒙仍然没有答案。
“其实，原来‘家世界’的家居管理非常好，他们学习了家得宝的管理模式，本土化也做的非常好。但家得宝入主后，‘高价空降’的高管几乎犯下了所有的错误，吃掉了公司所有的利润，因为他们要花很多钱。”前家得宝高管说。在这位家得宝高层管看来，家得宝的遭遇，“是美国式的仓储式大卖场文化在中国市场，甚至在亚洲地区能不能活下去的问题，是本土化经营与全球化管理矛盾的问题，是跨国零售集团与中国大型业主的关系问题。”
家得宝曾经有段时间同时有9家门店拒付业主租金。据家得宝内部人士透露，当时，除天津友谊路店和西安莲湖店，家得宝其他的在华门店均处于亏损状态。即使在所有店中处中上游的青岛店，也处于亏空的边缘。据悉，2008年，青岛店的销售额是9967万，按照家得宝平均毛利率18%，利润额近1800万元。但在扣除增值税300万元，以及超过500万元的房租、人力成本、电费等运营成本，并分摊总部费用后，盈利空间有限。
经营不善是家得宝自身的问题，有业内人士分析指出，“它在华战略不清，从家世界接手后，人事调整过大，经营管理混乱，导致持续亏损或盈利不佳。”正因为如此，“美国总部对中国业务没有了信心。在业主要对物业进行投资改造时，家得宝根本没有心思与业主合作。而且，家得宝没有任何预算来与业主合作做这个事情。美国总部的管理层也没有心思好好考虑这个问题，所以，他们做了一个简单的决策，直接把门店关掉。”
家得宝全球总裁Frank Blake曾在接受路透社采访时说：“我们在中国还没找到正确的盈利模式，中国市场对DIY家居建材需求不够。未来，我们要么找到在中国盈利的方式，要么离开中国。”
家得宝曾经希望通过DIY的方式将中国建材市场越做越大，但是四年时间内连换三任总裁，每任的经营理念又各有高见，因而实在难以形成一个清晰的定位。“水土不服，没有针对中国市场做出调整，仍照搬国外那一套是这些洋巨头失败的主要原因。”业内资深人士表示，“在美国，家得宝以主打DIY赢取市场，但在中国市场，这一理念并不适应。”
国情的巨大差异似乎接连几任中国高管都没有意识到，而是一门心思研究所谓的市场战略，但销售及售后模式因国情不同，同样会出现用户流失的问题。家得宝似乎只考虑到了价格因素，而没有想到销售模式及售后服务同样会让中国用户敏感。
在中国，消费者在家装方面一向都是雇工人装修，几乎没有人会像美国消费者可以自己回家组装。DIY零售商面临来自中国庞大家装市场的激烈竞争，这些市场在同一个屋檐下销售许多不同品牌，并提供服务，卖场面积是一家家得宝门店的好几倍。
与沃尔玛等传统零售商不一样，价格并不是家得宝等建材超市的优势。消费者仍习惯于到家得宝等建材超市比较材料价格，然后再到当地的建材城“淘”那些品类相同、价格更低的建材产品。
随着家得宝中国关店的余震，以及高层人士的变动，家得宝面不得不艰难收拾这片残局。去年，美国市场研究公司曾对家得宝进行初始评级，将其定为“强于大盘表现”。与此相呼应，家得宝在当时公布的第一季度财报，其净利润从2008年同期的3.56亿美元(合每股21美分)，增至5.14亿美元(合每股30美分)，增幅达44%。但细看财报可发现，这些增长的盈利，主要来自开支的减少，而不是业绩的增长。事实上，其一季度的营业收入同比下降了9.7%。财报期内，家得宝同店销售额下降了10.2%，相较美国本土市场同店销售额下降8.6%，可见它在中国等海外市场的经营不容乐观。对于家得宝中国的员工来说，这尤其不是个好消息。
事实上，家得宝对外公布的“业主装修”，也只是关店的导火索，而全球金融危机、中国房地产市场转冷，也只是加剧了家得宝的经营困境。这一事件的背后，是其中国市场水土不服和中国战线的收缩。
业内人士透露，家得宝挣扎在盈亏线上的中国业务，被美国总部视为“鸡肋”，因对剩余11家门店中的多家也在进行“是否关店”的评估。如果不能及时挽救业绩的下滑，重新调整中国战略，解决美式仓储大卖场和中国市场的磨合、本土化经营与全球化管理的矛盾，处理好与中国大型业主的关系，完全撤离北京也许只是个开始。
最初，家得宝给自己画了一个很大的饼：根据其中国区发展规划，预计于10年之内超过百安居，成为中国建材零售市场排名首位的企业。其实，早在家得宝入驻中国第二年，百安居开始砍断自己的“枝叶”，陆续关闭了福州、深圳等地的三家门店。楼市对于建材市场的传导作用显而易见。2008年一季度的建材数据显示，国内家装建材市场销售额的同比增长率为负15%，市场的实际需求至少减少了30%。
长期研究家居建材行业的专业人士马文瑞表示，楼市低迷对建材家居市场的影响是一个方面，更为严峻的是，建材超市这种模式在中国的发展遇到了瓶颈。
但是，此时深处震源中心的家得宝还在沾沾自喜，直到2008年四季度财报显示，家得宝该财季总销售额为146.1亿美元，同比下滑了17%;当季亏损5400万美元(合每股亏损3美分)。中国市场拖了家得宝的后腿。
至此，在中国生根发芽的家得宝，开始像百安居一样不断做减法。从2009年至2011年，家得宝陆续关闭了中国5家门店，2006年从家世界手中花1亿美元购得的12家分店后来只剩下7家(天津4家、西安2家、郑州1家)，甚至一度退出北京市场。对此，英国《金融时报》评论称，家得宝一直未能找到适合中国这个全球最难做的家居市场的商业模式。
有人指出，家得宝北京的两家店地理位置存在先天不足，都没有形成家居商圈。在“货比三家”成为基本购物法则的今天，人们往往习惯于到卖场扎堆的地方选购产品，除非能具有像居然之家、宜家、曲美那样的品牌号召力。家得宝在北京的店面太少，品牌知名度也有限，很多人根本不知道它的存在，一直处于边缘化的尴尬状态，能实现什么样的销售业绩可想而知。
由于对中国市场的投入并不大，家得宝的全球逻辑是希望中国市场能找到自己的生存之道。作为美国仅次于沃尔玛的第二大零售商，家得宝在其它市场都颇为成功，其全球门店达1200多家。家得宝公司2010年三季财报显示，当季净利润为8.34亿美元，同比增长21%，销售收入166亿元，同比增长1.4%。
美颂巴黎：有正确的逻辑，没有想当然的业绩
与家得宝不同，美颂巴黎之前的经营似乎还没有特别的情况出现。2009年，当时美颂巴黎中国区总裁聂文江还曾豪言，美颂巴黎的开店速度将明显加快，打算在苏州开设分店，华西和华南等地也在紧锣密鼓地筹备中，未来计划开店数预计达到12-15家，未来将以每年在中国开10家店的速度发展。
由于金融危机的影响，美颂巴黎惊醒了业态调整，从建材超市调整为家庭装修服务，在上海先后开出汶水、张江、周浦、高行、嘉定、青浦、松江等面积在200平方米左右的家装小店，只保留8000平方米的美颂巴黎宜山店作为美颂巴黎在上海的旗舰店、样品陈列基地，供在美颂巴黎家装消费的顾客选购建材商品。
与传统的建材超市相比，美颂巴黎有着独特的运营模式。美颂巴黎除在商场展示厅陈设的视觉上取悦消费者外，专门设立了物流仓库，以方便建材企业直供产品，减少中间环节，降低商品价格;另外，还发挥跨国企业的优势，设立了专业全球建材采购中心，以降低成本，实现低价的承诺。
聂文江曾表示，圣戈班在中国的竞争策略与欧洲一样，希望通过10年的努力做到中国家居市场的第一、第二。“这是母公司圣戈班的一贯发展策略，无论在哪里，都要做到第一、第二，倘若做不到，那就将撤出中国市场。”而对于如何达到这个目标，聂文江坚持有针对性地特色经营，并以收购兼并的方式进行区域性扩张。不同于其他建材超市扩张策略的是，美颂巴黎走的是区域扩张的道路，即在一个方位区域内开诸多分店，相比于其他建材超市在全国范围内大张旗鼓地扩张，美颂巴黎这样区域性小规模地扩张会在物流、管理、服务上更能形成连锁效应。
然而，美妙的想法及构思并没有完全带来成就，无论是家得宝的周雷蒙，还是美颂巴黎的聂文江，他们都未能给来自于西方的这些大型跨国建材企业在中国寻找到根本性的发展途径。他们似乎并不知道中国消费者到底需要什么，也不知道不同级别的消费者的习惯，更谈不上帮助“外来的和尚”念好中国这部“经”。
家得宝与美颂巴黎：为外企敲响了警钟
无论是家得宝，还是美颂巴黎，这些跨国建材巨头们没有意识到，当地方政府出面干预任何市场行为时，其效果一定非常明显，房地产就是一例。相信美颂巴黎对此应该深有感触，因他们退出的理由之一就是地产界的调整。
业内人士分析认为，在北京，家居卖场的个性和特色能给人们前去消费的理由，但光凭这些还远远不够，比如，居然之家有“先行赔付”，集美家居有“把班车开到顾客家门口”‘城外诚有“家居模范城”，北京建材经贸大厦有“高端与原创产品”⋯⋯对比他们，家得宝、美颂巴黎只有个性和特色，而没有至关重要的、贴近消费者的——实惠。远离消费者的内心，规模就算再大，浪漫主义再浓，终究还是会被消费者抛弃的。
资深人士认为，家得宝或美颂巴黎在中国遇到的并非个案，更多的是具有共性的问题。家居建材市场盘子散、模式雷同，同时存在众多不规范的现状(回扣、供零关系恶化、以次充好等)，所以，并非欧美经验的简单复制，就可以做大市场。此外，家居建材市场对批发市场的依赖程度深，它不等用于零售连锁。随着商业物业费用的增加，零售连锁成本也逐渐加大，商业地产和家居连锁的结合也就变成了一种应对方式。
此外，本土化策略缺失或者不足，也是家得宝、美颂巴黎失败的重要原因之一。而这两家跨国建材巨头在中国所谓的本土化，在目前看来，显然就是一句空话。空降具有海外背景的中国高管，并非就是本土化的重点要素，而家得宝的巨头效应、美颂巴黎的浪漫色彩，这些所谓的特色，在中国消费者眼中，根本无关痛痒。随着中国本土建材连锁业的崛起，更加贴近于百姓消费习惯以及人性化的服务，使得国内本土建材连锁找到了战胜跨国巨头的秘密武器，同时，也找到了他们的目标人群，因而，这些本土企业能够在博弈中占上风。
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