只做四件事

　　在雷士，我只做四件事。

　　第一件事：战略规划。如果一个老板不考虑公司的发展方向、战略规划，而考虑产品怎么开发，质量怎么控制，员工怎么去管，这个企业一定会出大问题。这不能靠下属，再能干也不能靠下属，不然你就把位置让给他。

　　第二件事：整合资源，包括整合政府资源和社会资源。我经常出差到外面交朋友，实际上就是整合资源。有一次我不在公司，让副总裁接待一家公司的总裁，结果对方心里就不舒服，非要在公司等着见到我不可。他认为我不出面，是不尊重他。我跟企业的老总谈合作，不谈重不重视的问题，而是谈拍板，谈决策。企业的许多资源在老大手上，如果换个人，就定不了，就需要请示。很多时候我亲自出面，不是说我不放心我的下属，主要是一种姿态，让别人感觉我是重视这件事情的。这是最简单、最浅显的道理。

　　第三件事：拜访客户。我大部分时间是在拜访客户。拜访客户像走亲戚一样，越走越亲，经常走动，就会知道他们在想什么，干什么，要什么。我做了这些，客户资源就在我手上，企业的经营风险就会小。

　　第四件事：交流沟通。我是一个放权的人，只要是在预算范围内的，我都交给副总裁审核，但一回到公司，我就会跟高管们一个个排着队沟通。如果你是老总，你就要把直接下属管好，高管们就是我的直接下属。我不要求所有员工对我忠诚，但是我的直接下属一定要服从我。如果他们都不服从我，那公司不就乱套了吗?他们的直接下属也一定要服从他们。平时我是不去车间的，除非陪大领导、大客户去参观。

　　公司的员工都很尊重我，他们知道如果有什么反对意见在我这里说，不用担惊受怕。批评、质疑我的人，我不会打击报复，我反而喜欢他。我也不允许我的下属自满自傲，容不得他人批评。我要在公司营造这种氛围。

　　将经销商当成员工进行管理

　　随着企业发展，客户越来越多，管理一定要分级、分层。公司只有几个人的时候，你不用设什么部门经理，你一个人将全部的管理职能都揽了，研发、财务、采购、销售都是你管。如果你的企业发展到几百人、几千人、上万人，这样做肯定不行了，你就要分工了，分部门，分系统。

　　同样的道理，当你的客户只有几个人、几十个人的时候，每天打一遍电话就够了。如果有几百个客户怎么办?你就要分层管理。很多企业设分公司来管理客户。我就想，为什么相信自己的员工，不相信自己的经销商呢?

　　经销商跟公司有利益关系，也有买卖业务关系。员工干得开心还好，干得不开心就拍屁股走了，但经销商不会一下子就不干了。说实话，中国的职业经理人最大的问题是“不职业”，拿着你的钱做别的事，山高皇帝远，他在外面不知道在干吗，反而不好管理。我让经销商做分公司老总，自负盈亏，对他进行考核、管理。他晚上12点钟干活，是在为自己干，不觉得辛苦，没有打工的感觉。

　　很多人会问，你怎么管好经销商，怎么控制好经销商?其实很简单，我把经销商当员工一样进行管理，首先对他进行业绩指标考核。如果做得好，我给奖励;做不好，不但不给奖励，还要惩罚，甚至会取消经销商资格。管理经销商的前提是让经销商赚到钱，赚不了钱，一切都是扯淡。其次，是提供一个好的平台给他，让经销商感觉经营雷士有一种成就感、自豪感。现在雷士的经销商在当地很有知名度，很有影响力。

　　还有，要保持紧密的情感交流。我跟他们像朋友，像兄弟，像一家人一样，只有这样，才不会形成恶性竞争。他们有困难一定要用心去支持他，要用心去交朋友，不要只会锦上添花，不会雪中送炭。他们不是傻瓜，他们的目的不仅是能赚钱，还要能学到东西。他们如果觉得你的理念很好，观念很好，眼光很好，他就会认同你，跟着你走。

　　中国人很重仁义。其实人天生是善的，很多事要沟通，只要是以心换心，以诚相待，他一定会理解你，接受你。另外，做人做事要顶天立地，要讲诚信，如果一个老板老是说话不算数，不兑现，没有人愿意跟着你的。我给你承诺了，我就一定兑现，哪怕我自己吃亏，哪怕是董事会不同意，我宁愿牺牲我自己的利益，也一定要兑现我的承诺。假如说，我说了，你好好做，做好了我奖励你100万，但是董事会说你怎么能随随便便答应奖励他100万呢?不同意，好，我自己出这100万。兑现承诺是我做人的基本原则。管理是个平衡，一定要平衡，如何平(博客)衡矛盾和摩擦是管理者的手段而已。有时候，你发现了问题，但是得熟视无睹。做大事就要顾全大局，要从全局考虑，不能想当然。所以这帮人对我特别佩服。

　　当初我也是被人欺负的，我也有被经销商拿钱砸、羞辱的时候。一个经销商曾对我们的员工讲，你们老板有我的钱多吗?现在，他们谁都不敢说这话了。在这个时候，我不欺负他们，我很尊重他们，这就是对等。只有在强大的时候，你才有对等的权力。我不欺负他们，他们也不可以欺负我，不可以窜货，不可以影响我的市场秩序、造假。有什么困难一定要跟我说，既不跟我说，又不努力去做，我就要对他们进行处罚。我也会给机会，花钱让他们去学习，如果这样都不好好学习，只知道贪玩，警告一两次之后，我就会叫他走人。

　　我把经销商当我的员工一样管理。我的员工只要穿上雷士的厂服，就必须遵守公司的制度、文化，违背了制度我就要处罚他。他脱掉厂服爱干什么干什么，我不管。其实要控制他，最好的办法是解决他为什么心甘情愿穿你的厂服，把这个问题解决了就什么都解决了，他穿上厂服就被你管住了。同样，我要控制经销商，首先要问他为什么愿意卖雷士的产品，为什么心甘情愿加盟雷士。

　　香港有股评人说，雷士的销售权力集中在36个经销商手中，有很大的风险。其实一点都没有风险，如果有风险，问题就大了。雷士的业务是不是都集中在几个副总裁身上?如果副总裁调皮了，造反了，那雷士是不是就完了?搞研发的副总裁离职了，雷士的研发会瘫痪吗?管生产的副总裁走了，雷士整个的生产会停顿吗?如果一个副总裁离职不干了，公司就倒闭了，那么只能证明雷士的管理一塌糊涂，让人笑掉大牙。一个高管离开，可能会带一两个人走，但绝对不可能把所有团队都带走，下面的员工档案都在公司，我随时可以和他们沟通。当年牛根生带了那么多人走，也没有把伊利搞倒。这些股评人(博客专区)只看到表面现象。

　　雷士专卖店具有国美、苏宁的雏形

　　其实，我对照明行业新同行的建议是很悲观的：要么赶快转行，要么赶快投降，做配角。别再做美梦了!如今，整个竞争环境变了，过去那种四两拨千斤甚至是投机取巧的做法很难起作用了。雷士曾经做过一些四两拨千斤的事。那时机会太多，强的竞争对手太傲，做十几个亿就开始称王，自高自大，不思进取，而小公司既没有实力又没有理念。雷士是在这样的情况下占了先，在兔子睡觉的时候当了冠军。如今，雷士已经练就兔子的本领了，不睡觉了。

　　照明行业属于制造业，未来的企业竞争是产业链的竞争。企业实力不是体现在单方面，而是体现在整个产业链上。雷士请的人全是这个行业的顶级人才，工资在行业里是最高的，而且他们还有期权。雷士运营中心少则一百多人，多则三四百人，我们每年投在他们身上的资金高达几个亿。如果企业实力不够，上下游资源又比较弱，与雷士的差距必然会越拉越大。我绝对不是项羽，我也绝对不学睡觉的兔子，我们一定要跑着把双方的综合实力拉开。

　　照明行业在中国是一个很特殊的行业，如果没有客户群，没有品牌，没有渠道，即使把产品做出来了也卖不出去。过去是稀缺经济，酒香不怕巷子深，客户会闻着酒香主动过来找你。现在，到处都有酒，酒与酒之间的品质差异不大，如果没有强大的渠道，是很难卖出去的。

　　很多人不知道雷士的竞争优势在哪里，我们打造的专卖店实际上已经具有国美、苏宁的雏形了。它们以后摇身一变，就是一个大的建材专卖店。这是雷士最值钱的地方，许多人都没有看明白。如果雷士要做陶瓷、木地板，一下子就能覆盖到几千家专卖店，很快就会将这些产品卖出去。

　　我们对未来有很多想法，但是不能空想，我们要先把自己擅长的业务做强。做企业就像竞走，既要快又要稳，一定要一步一步走，要把眼前这一步走实了之后再走下一步。我觉得现在这一步还没有走实。雷士可以随时进入泛家居领域，但进入后成不成功，规模能做多大，就很难说了。如果规模做得很小，而别人早已形成了规模效益，硬拼下去就会亏。谁会像傻子一样一直亏下去?我可以做橱柜、陶瓷、木地板，但我一定要考虑怎么去跟那些大品牌竞争。对于无法形成规模效益的领域，我以后不一定非要涉足不可，可能会与相关企业结成联盟。

　　我最瞧不起在自己的领域做不好，却跑到别人的领域去做的企业。前几年广东有家企业在电工领域已经做到行业老大，但被别人超越之后却跑到照明行业来。它以为照明行业的这帮人都是傻瓜，都是软柿子。到最后，这家企业还是做不起来。一只脚还没有站稳，另一只脚却踩到别人的优势领域里去，其实是最愚蠢的做法。有本事，你就在电工行业重新站起来。

　　我们不畏惧任何竞争对手，哪怕它是国际性大公司。毛主席当年说，战略上藐视对手，战术上要重视对手，扬长避短，发挥自己的优点和长处，发现对手的弱点和短处。雷士的决策做得非常快，而跨国公司做决策很慢;雷士的产品有几千种，品种非常全，而一些跨国公司的产品品类远远少于雷士;雷士的产品全部是自制，而跨国公司的产品全部是贴牌，相比起来，我们的成本比它们低不少。因此，国际市场的竞争对手不可怕，不要盲目去崇拜他们。

　　做品牌贵在坚持

　　做世界品牌，就是为了让全世界的人尊重你。但首先要搞清楚别人凭什么尊重你。前不久我们去法兰克福参展，竞争对手的一个高管到雷士展厅参观，跟我们说：雷士是了不起的，我们非常欣赏你们，因为你们都是自主创新的产品。国内好多公司抄他公司的东西，他非常生气。

　　我们跟国外大公司合作过，合作之前它们的考察是很严格的，不光考察质量体系，考察用工制度，还要考察是否环保，有没有污染环境。这些大公司为什么受人尊敬，不仅是因为企业规模大，更是因为有很强的社会责任感。

　　有一个十几年前非常知名的服装品牌，当时买一套它的服装要花掉我一个月的工资。后来，这个老板去投资房地产，去开矿，财富虽然增加了不少，但是很可惜，他没有去培育浇灌这个品牌，导致这个品牌在市场上几乎销声匿迹了。他认为，中国人做不出世界品牌。这个观点我特别不认可，厦门的宝姿跟LV比起来，丝毫不逊色。说穿了，不是中国人做不出世界品牌，而是这个老板抵御不了诱惑，不能坚持走下去，抛弃了这个很有潜力的品牌。

　　这么多年来，我一直坚持把雷士做好，没想过涉足其他不相关的领域。雷士的广告语是“光环境专家”，所谓专家，就是真正懂照明。我们之所以在北京建光环境体验馆，就是为了告诉消费者什么是光，光有哪些种类，什么样的光会带来什么样的效果，向他们传递一个信息：雷士真的懂照明。同时，我还要向消费者传递这样一个信息：雷士不仅懂照明，还是一个重环保、有爱心、负责任的品牌。

　　如果长期以这样一种形象出现在消费者面前，久而久之，他们不仅会成为雷士的忠实用户，而且会觉得雷士是一个完美的品牌。

　　上市不是为了圈钱

　　很多投资商问我，你们的经济状况很好，资产负债率非常低，不到3%，你们基本上没有负债，为什么要上市?我说我上市不是为了圈钱，雷士不是因为缺钱才上市的，我是要这张进入国际市场的门票，我要进入这个俱乐部，我要跟你们在一起玩，就是这样。

　　并购是我们上市融资的一个主要目的。并购，其实就是缺什么并购什么。未来会并购一些行业内有领先技术的企业，比如LED领域的技术领先型企业。LED照明产品不仅节能，而且寿命更长，但是由于技术不成熟，导致成本太高。这是制约它大力推广的因素，但是正因为如此，LED发展的空间会很大，前景会很好。现在我们LED产品占的比例很小，但以后可能会通过资本的力量，整合LED研发实力较强的企业。

　　欧美国家的市场比较成熟，分工相对比较细，渠道商就是渠道商，制造商就是制造商。如果自己开发产品，会增加成本，所以在未来，我们会并购一些在海外有客户资源的企业，借助它们的成熟渠道推广雷士的产品。两年前我们才开始做美国市场，现在已经有了几个亿的销售额。虽然海外市场占上市公司销售总额的百分之十几，但是在未来，这部分的增长空间将会很大。

　　坦诚地说，机构投资者对我的期望和我的预期差很远。当年我跟软银、高盛在一起的时候，他们说不要太快了，每年增长30%很好了，但这几年增长率达到了50%。现在是资本市场了，我跟他们说，我把业绩做好，把公司做好，自由二级市场我不管，怎么操作是你们的事情。我要让他们知道，只要长期投资雷士，我一定让他们赚钱，投资越早赚得越多，投资越少赚得越少。这是雷士的历史所证明的事实。