陶瓷行业进入事故多发期，商海浪潮翻滚，喜怒无常，面临巨大的不确定性。高成本与低利润相依，高风险与低价值并轨，面对这些行业显著的变化与时代的不确定性，企业单纯依靠技术创新、产品更新等传统武器，已经无法保持常胜，一种高亢的呼声已经发出：行业需要新形势下的商业模式。

　　不过，笔者以为，目前陶瓷行业的升级是全面升级，转型是全面转型，除了生产、技术、工艺、设计、营销方面该是题中应有之意，现代企业管理体制的升级与转型，不仅必须，更是迫切。在目前的新形势之下，如果没有现代企业管理体制的建立，新的商业模式也只是流于空谈。

　　而要构建现代企业管理体制，首要任务是完善与执行职业经理人制度。随着陶瓷行业的不断演进，职业经理人由此走上前台，成为一种潮流，一种趋势，并标志着陶瓷行业进入了所有权与经营权开始分离的时代。这种公司治理方式的变化，才是更具本真意义的行业进步。

　　由于陶瓷行业的低关注度，行业内发生跟职业经理人相关的众多案例，并没有如国美电器“黄陈之争”一样，被放置在镁光灯下接受众目睽睽的检验，其职业经理人制度演变轨迹并不清晰。笔者参考鲍杰军博士《中国智式》等书略做梳理，将三十年现代建陶产业构建职业经理人制度之路划分为三个阶段：

　　第一个阶段，从改革开放以来到20世纪结束，处于漫长的摸索阶段，这个阶段又分前后两期，前期至上世纪90年代，这一阶段主要由国企主导，民营企业属于经济成分的补充形式。后期则由民营建陶企业彻底取代国企与乡镇企业成为行业的绝对主导者，国企与乡镇企业基本上转制或退出。

　　在这个阶段，大多数企业还在原始创业期，老板们决策依靠的是胆量、魄力、勤奋和敏锐的市场直觉，所以无论是企业积累还是心理预期，这个时候都还没有导入职业经理人的基础存在，但是民营经济的充分发展，为建立职业经理人制度创造了充分条件。可以说，这个阶段属于蜕变过程。

　　第二个阶段，本世纪的头十年，经过多年的积累与发展，广东、山东及华东地区形成一批具有较大经营规模与较强品牌影响力的骨干企业，在高速发展的背景下，众多完成早期资本及市场积累的企业老板和家族成员们意识到，自身已经无法继续支撑企业的发展目标了，因此需要导入外部“知本”进行升级，这是一个理念上的突破。

　　职业经理人获得大展拳脚的契机，为企业确立了经营目标，制定发展规划，定位企业战略，完成经营策略和经营形态的转型与调整;建立并完善企业的管理制度和工作流程，通过自身的专业修养为企业确立核心竞争力和竞争优势。正是在这批职业经理人的带动之下，陶瓷企业初具“灵魂”，并步入规范化的发展道路。可以说，这个阶段属于规范化过程。

　　第三个阶段，则是进入本世纪的“十年代”，经过头十年的实践，陶瓷行业职业经理人已经初具规模，众多职业经理人进入陶瓷行业，加盟单个企业，对于推动陶瓷行业整体进步，起到至关重要的作用。

　　这个阶段，企业老板必须与职业经理人着手解决产权问题、治理结构、专业化战略、人力资源管理及企业文化等事项，构建培养机制、选聘机制、合理的人才流动机制以及退出市场的责任追究机制等制度建设。这个阶段，将比第二阶段更加的绵密而繁琐，具有更高的专业度。可以说，这个阶段，将属于精益化过程。

　　在第二个阶段，职业经理人仍然处于老板的绝对掌控之下，孙悟空驾着筋斗云也跳不出如来佛的手掌心，老板可以凭借胆量、魄力、勤奋和敏锐的市场直觉继续掌控全局。但到了第三个阶段，涉及到产权问题、治理结构等，特别是在遭逢行业不景气的当下，老板们总认为“我当初怎么行，你现在怎么不行”，客观上阻滞了企业向前推进职业经理人制度。

　　不得不说，一朝天子一朝臣，一代人民一代新。一样的钱，现在已经需要不一样的赚法了。作为资方处于强势地位的老板，适时应该考虑一下新形势下的应对之道了。

　　一些老板手里握着大权不放，以纯粹买卖关系看待与职业经理人的合作关系，认为人力资本投入应该像商品流转一样，追求短平快，期待立竿见影，昨天请来，今天上岗，明天就要看到成效。这种现象主要在于老板还没有形成长期战略意识，缺乏对新形势的开放心态。

　　如果没有老板们艰苦创业搭建的陶瓷行业平台，就不会有职业经理人当下的生存空间;当然，倘若没有职业经理人的加入，陶瓷行业的前进道路也会坎坷很多，指不定付出多大代价。

　　在这个现代企业制度构建的关键时期，企业与老板应该宜早不宜迟完成职业经理人的定位，在企业内部建立完善的职业经理人制度，形成系统的经理人文化，搭建完善的经理人机制，从而避免许多企业创始合伙人之间的冲突与震荡，保持企业团队稳定良性发展，为企业发展保驾护航。(来源：《陶城报》)

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