终端经销商近年困境重重，定制家居扩张后遇精细化运营挑战，加之精装房市场分流、成品家居竞争及消费模式转变，导致关店洗牌现象将持续一段时间。

渠道变革中，人人需寻生存发展之道。同时，业界也期待从更宏观的角度审视家居业，探寻未来可能的大趋势。

“两头大、中间小”的格局不再平衡

在家居业早期，经销商曾拥有强大话语权，当时厂商品牌建设初起步，连锁卖场全国布局亦未大规模展开。

在终端市场，常有经销商接订单后绕开厂商，直接向小厂拿货（飞单），厂商对此常束手无策，最终受损的往往是消费者或厂商代表。

随后，为建立和维护品牌，厂商加强了对终端的规范管理。随着连锁家居卖场扩张，头部家居企业完成全国布局，与卖场结成战略联盟品牌。

而此时的经销商群体依旧是一盘散沙，没有形成起一个具有足够影响力的全国性组织。

如今，这一格局内外受困。外部方面，地产精装、整装及拎包入住模式截流明显，厂商也不得不开始考虑向上游做配套，中小经销商更加艰难。

内部来看，厂商——经销商——渠道商的格局中，经销商作为夹心层面临开店和拿货的压力，渴望改革。部分优秀大经销商崛起，通过多品类、多渠道等方式，在地区内逐渐占据主动权。

在这个过程中我们可以看到，整个市场的蛋糕总量没有变，但被上游吃掉了一部分，市场参与角色也比以前更加多元化。

经销商崛起需两条件：一是厂商与渠道解绑；二是经销商自身专业能力提升。前者是外部环境变化而带来的有利必要条件，而后者则是经销商群体持续发展的内在充分条件。

新市场格局下，厂商与渠道商的发展方向如何？在此，与大家共同探讨。

家居厂商的专业分化

商业的本质是效率和成本的竞争，成本领先其实也是高效的体现，因此归根结底还是效率的竞争。家居制造企业需要变革的根本原因也是效率，解决的办法就是实现专业分工。途径有两条：

01 品牌运营和生产制造的专业分工

家居业初期，家居制造企业负责统一生产管理与品牌运营，既节省成本又快速建立品牌优势。在经销商品牌意识薄弱时，企业更需主导品牌建设与维护，这也造就了一些知名沙发、床垫、实木套房等品牌迅速崛起。

然而，随着行业发展，制造企业对终端市场变化反应迟钝。企业过于依赖展会招商以快速占领地方市场并带来更多的出货量，却忽视了产品研发的重要性。

更关键的问题是，企业常倾向于创建更多子品牌（多为不同产品系列），并通过子品牌分别单独招商，以扩大终端门店数量。这导致产品线繁杂，经销体系也日益复杂。

此时，效率问题凸显。企业产品线虽多、规模大、营收增加了，但各产品系列均未达市场领先，资源浪费，经销商风险加剧。

总之，企业要在生产效率和品牌运营上双赢极难。更高的生产效率要求少品类、大批量，而企业的多品牌运营又要求多品类、少批量。这本身是矛盾的，很少有企业可以做到完美。

因此笔者认为，家居制造企业所面临的第一个挑战，就是生产制造和品牌运营专业分工的挑战。

02 专业的品牌运营商

家居业需品牌，无论行业或消费者层面。但品牌运营复杂，它是一种价值理念，更是占领消费者心智的一套系统，涵盖形象、符号、服务与体验等，多数家居制造企业缺乏此专业能力。

重要的是，家居企业不必放弃生产，但应将品牌运营放在首位，生产可选代工或联合生产，以提升整体效率。

值得注意的是，这并不是让家居企业一定要放弃生产制造，而是品牌运营作为核心和首要工作，生产则可以更多的选择代工或者联合生产，以总体效率为先。

同时，打造品牌影响力也绝不是简单的投放广告或营销活动，而是打造完整的品牌体验，它包含了产品设计、终端管理、售后服务等等。

正如欧美家居品牌成功扩展到全球市场，尤其是床垫外资品牌在中国市场所取得的优异成绩，就是非常值得国内家居企业学习的范本。

终端零售品牌，会在经销商中诞生吗？

本质上说经销商就是市场交易的“中间商”，它不可或缺。家居经销商能否在自己所负责的环节中创造更多的价值，将其变成事业而不仅仅是生意，是经销商不同层次的差别所在。

而当经销商逐渐适应了新的行业格局并发展出自己的核心竞争力，成为影响消费者决策的关键一环，以经销商为核心的终端零售品牌是否会逐渐崛起，甚至能否成为未来行业格局的关键角色？至少在美国市场，零售品牌的影响力已经得到了证明。期待中国市场出现更多新的可能。