【主持人】：我们知道好美家是98年成立的，05年扩展到上海14家、全国47家，这八年中，王总带领团队一步步上升，您是否可以向各位网友谈一下如何在这个行业中作到一枝独秀?

好美家总裁 王家生

　　【王家生】：谢谢给我这个机会在网上做交流。您刚才提的这个问题，包括其他的媒体也提了很多，八年如何走来?其实高度概括就是一句话：天时地利人和。其中天时不如地利，地利不如人和。怎么讲呢?第一个是得益于一个大的市场环境，98年时的上海，大量的动迁房产生了大量的装修需求，这是一个。另外房改出台之前，各个企事业单位最后几批的分房也是比较集中的时候，因为在98年之前还没有房改，有时候来得早不如来得巧。

　　【主持人】：抢占了先机。

　　【王家生】：这个是天时，大家都有，只是我比较巧一些，一个企业要成功有一些偶然，但是要抓住了，抓住了就是必然，这个就是天时。如果我们早几年，这种建材超市概念还不被市场接受，那你不可能发展这么快。比如98年我们开了第一家店，到了99年就开了第二家，说明第一家成功了，第二、第三家就可以发展，不成功就无法开第二家。

　　地利我们选择了上海，当时比我们早的像天津的家居，他比我们早，但是天津的市场那个地利和上海比还是有差距，无论是市民的接受能力还是消费水平、收入或者是发展速度，上海肯定比较领先，所以应该说上海还是有点得天独厚的。第二个问题，我们选择第一家门店的问题也比较好，在上海，也有比我们早的，也同样的天时、同样的地利，但是有一个选店的地理位置没有选好，以前也有一家超市，之后结束了，因为他的位置选得不好，他发展很困难，盈利的空间很小，我们选择的第一家是曲阳的商务中心，背靠易买得超市，同时又是一个家电卖场，还有家具，我们是建材，所以这个地理位置很好，我们当时在9月26日开展，当月就盈利，这个地理位置很好，如果不好经营就会很累。所以我说天时不如地利，当然第三条最关键的还是人和。人和我想讲的主要是三个方面，第一个就是要有上级领导的支持，因此我们是一个国有企业，也就是在国有传统行业中发展的一个业态，领导的支持就是它的决策，也非常要紧。因为当时98年所有的专家对我们项目都不看好，我们的项目没有做好，而且要租地、建房、投入设备，这样在98年的时候已经不和时宜，当时98年之前造了很多百货公司，98年的时候百货公司行业已经萎缩了，所以当时我们专门开了一个“好美家”论证，基本持否定态度，这就是当时领导对整个市场的把握，体现了他们决策的能力，他们同意开，但这个同意还是有前提的：非要搞好不好。不像现在，有一个培育期，一定要你成功。如果当时不做，这个企业就过了这个时间，就不会有这么好了，这个是我讲的第一个人和。第二，我们在筹建好美家的时候，有一支比较好的新老结合的队伍。为什么要强调新老结合呢?我们有一批老的是从原来装潢总汇过来的，他们有比较专业的经验。比如我刚才讲的那一家大的建材超市门店关了，他都是新的，他对于商品的概念、对于经营的概念、他不成熟。我们有一批人，在一开始的时候对业务的理解比较成熟、对市场的理解比较成熟，所以在组织商品中，可以做到相对比较合理的结构。但如果光走老路也不行，不赋予新的概念也就是开老店，也没有前途，所以我们招了一批新的。我们一开始就用电脑系统来管理整个企业，是按照超市新的理念操作整个业务，电脑系统组织新的流程，完全适合这个市场。

　　我举一个简单的例子，我们原来的国有企业有一个流程叫商品结算，和供货商的结算，每次结算采购要签字，一级级签，最后形成供应商拿不到钱，这个里面容易产生腐败，签字很要紧的，我给你很容易，但是你要请我吃饭、给我表示，容易产生他不签，这样压很多，供应商的压力很大，这样的流程我就要改掉，让电脑说话，该付的一分不少，不该付的一分不多，谁也不要在这个环节上做手脚，我们提出“善待供应商”，这样形成之后，供应商很愿意把好货往我们这里送，因为可以结到钱，我们这里结算是看电脑的。

　　【主持人】：当时用电脑结算是创新吧?

　　【王家生】：完全是超市的模式，这个就是新的做的，老的不一定可以做到，这个就是第二个方面的人和，我们有这样的一个管理团队。

　　第三个就是我们的员工，相对也比较敬业。我举一个例子，我们筹建曲阳店开展之后，大家对销售的热情高涨到什么程度?比如今天预期做30万，如果做到50万整个卖场都很兴奋，每一位员工都很兴奋，这体现在他们和顾客交流、做生意的时候，不放过每一个细节，所以成效就比较高。比如到今天八点结束之后，还差十万，所有的员工都到现场尽可能做销售，所以这支队伍在98年国有企业传统的经营模式还比较浓的情况下，有这种积极性的员工是十分少的。所以我们第一家门店成功之后，当时我们的资金也是比较紧张的，银行业不愿意贷款，因为你的项目是专家都否定的，后来集团追加投入，我们在92年开始第二家、之后第三家，也进入了盈利，到了2000年，开了浦东店，之后又开了其他的分店，整个的团队就是从曲阳店开始。所以在我们好美家的团队中，提拔干部很快，为什么?缺员工。你开第二家的时候，我把第一家门店的店长换到第二家或者是第三家去，这里要提拔一个，再带几个业务骨干过去，这样整个发展都是比较好的，这样员工的积极性也强，之后我们到外地发展，大家也都积极报名。所以我想这个企业可以走到今天，和整个团队，也包括领导的关心、包括我们自己团队的努力，主要是全体员工，所以我们好美家和其他的外资企业或者是老的传统企业，还是有一点不一样，合资企业可能更强调职业精神，这种职业精神反应在八小时里面，我们强调的是八小时以外，比如当时我们的员工一开始开第一、第二、第三家门店的时候院长肯定不休息，他要关心门店，这样他底下的骨干最多休息一天，这是自觉的，他们把这当做自己的事业做。这和传统的又不一样，我们也有很多老的，他们虽然是老的，但是他们的敬业精神，完全和传统的又不一样，我觉得成功离不开这三个方面。

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　　【主持人】：当时你们做这个事的时候，各个方面不太支持，在当时的因素下，你是什么样的想法，一定要做这个事而且可以做出来?

　　【王家生】：我对建材超市还是比较早就了解了，97年的时候我专门到法国考察了一家建材超市，当时我认为如果这种超市在上海建应该有市场。在集团领导决定做建材超市的时候我是有信心的，这个信心主要来自于我对这个市场的认知。我有两个方面对市场的认识，第一我认为在上海肯定成功。为什么?因为当时在上海可以买装潢建材产品的很少，最著名的是上海装潢总汇，它是像百货公司一样的经营比较高档。还有一种是比较破旧的市场，它的档次又太低，所以当时上海就缺这么一个可以适合相对中层的店。我有两个信心，一个是上海人很重视装修，我也是上海人，我知道有多讲究，当时我们自己也动手的，贴墙纸、修地板等，所以一旦给了这样的条件，他一定会考虑，这样的现象是有普通性的，也就是我们今后可以抓住的最主要的消费群。另外我认为当时上海的业态不完善，要么就是百货公司档次、价格偏高，要么就是像市场一样的，档次低，所以这个市场是填补了这么一个空白，而且这个空白是最大的空白。我当时想商场成本高、当然价格也高，这个是肯定的。第二是面积有限，有很多东西不能经营，像木地板、木材，不可以经营。市场的档次太低，品牌进不进去，只有这种建材超市，是结合了两个特点，一个是结合了商场的品牌，我们也可以和他做一样的品牌，另外是结合了市场的成本，小的建材市场成本比较低，我们就建一栋房，有货架，然后放商品，我们不需要像百货公司建得很漂亮，所以这两个结合所做的超市模式，更可以适合上海的特点。鉴于这些认识，我觉得这个市场可以做，所以一炮打响，也是在行李中，但是比较意外的是超过我们预期的好。

　　【主持人】：现在有很多店，有国外进来的，也有国内的，面临这样的问题，好美家如何让它继续?或者是更好的立足在市场?

　　【王家生】：其实现在我们都面临竞争，一方面房地产市场受到国家宏观调控的影响，相对有一些走低，这个给建材市场带来了直接的影响，影响了建材的销售。另外，越是这种市场严峻的形式，竞争对手的竞争更大，市场小了大家都要抢，市场大了你做你的我做我的，现在的市场大家都要抢，现在的竞争也不可逆转，肯定是存在的，特别是一些跨国公司，在竞争当中他们往往凭借他们的资本实力，凭借它的连锁技术、他的管理能力，应该说对我们这种企业形成比较大的压力，这个是肯定存在的，不可否认，这几年，好美家在竞争中一方面在发展，一方面在思考如何提升我们的竞争力。在这样的情况下，我想我们好美家一方面要继续发扬和集成我们的传统，比如低成本运行。第二个就是我们的团队精神，我们对市场的认识、对业务的认识，我们还是相信我们自己的能力。比如我们对产品的认识、对市场的认识，我们和百安居也好，和其他的也好，我们不一样。第三，我们现在也在极力提升我们自己的管理能力，我们这几年也在和竞争对手中不断汲取一些好的经验，也结合我们自己的特点，也开创性的探索如何进一步提升我们核心竞争力的途径。比如我们最近在核心竞争力方面，一个是供应链体系，另外一个是门店运行绩效管理水平的提升，第三个我们也再继续探讨下一步发展的有效途径，或者是叫高效的发展途径。比如讲在发展方面我们也提出来，我们今后可能不会像前几年发展一样走全国发展的路，我们可能会按照集中发展的模式，来推进我们今后的模式。什么叫集中发展?比如我们在一个城市集中发展，本来可能这五个店可以开在五各城市，今后我们把这五个店开在一个城市，形成连锁、规模的形式，形成竞争力。我们现在的战略也就是从上海到长三角，从长三角到全国，不再进入之前没有进入国的城市。我们可能不是全国最大，但是在已经做的城市中做到最好，当然是否可以做到也要看我们的发展。比如我们在武汉的店已经和竞争对手拉开差距，我希望我们进入的城市都可以做到这样，可能你做100个城市我就做20个城市，但是每个城市都要做到相对比较好，这个是我的理想。

　　【主持人】：前不久某著名超市的事件，就是低价不低，行业内这个新闻炒得很热，对于这样的一个业态新闻事件，王总如何看待?

　　【王家生】：我对行业中频频推出低价风暴也不是很赞同，比如行业经营中打出的低价口号来吸引消费者，那么我们的竞争水平就比较低了，我们就是没有任何手段了，就是打价格战。其实这个价格战是有度的、有底限的，不可能把价格打到成本以内，你一定要追求低价，就会产生价格的陷井，经营者过多的强调低价就会陷入价格陷井，在价格上做文章，如何吸引消费者进来，给他一个“价格陷井”，也就是大家说的，“低价不低”，我觉得凭每个超市不同的特点来做，装修这个行业不是像买可乐这么简单的商品，是有服务和技术在其中的，消费者不懂这个行业，我们应该过多的强调，要给消费者提供一个更好的持续的环境，让他买东西放心。我遇到很多消费者，装修就怕遗憾，买了坏东西返工的成本很高，这个是一次投资长期时期的，这个是对服务的需求。另外，他对这个产品不熟悉、这就是对产品的了解。比如好容易不知道这么多产品哪个比较好，当然消费者也会关心价格，比如我很欣赏国外的建材超市的竞争，今后如果有条件，我个人认为，在每家超市的商品经营方面或者其他方面，都有一点差异化，各家门店都有自己的特色产品，让消费者有更多的选择，不要过多的用“价格陷井”，这迟早会被消费者拆穿的，所以我们好美家以前在促销方面人家讲比较实惠，比如我们“买百送十”，这个是全场通用的，你一块钱就是当一块钱使用的，有的地方是十块钱抵一块钱，其他的九块钱要买其他的东西才可以用，这样的“抵”，一步步都会他们产生利益，消费者也搞不清楚，我们的理念就是让消费者清清楚楚、明明白白，我想这样消费者会逐步认识我们的价格。

　　【主持人】：刚刚您也提到了，现在的竞争已经呈现白热化，很多的超市是打价格战，有些是拼服务。作为好美家来说，主要是靠什么来赢取顾客的青睐?

　　【王家生】：我认为在一个市场中如果要立足有几个因素是肯定需要考虑的，不管怎样的企业，比如现在市场竞争很激烈，我凭的是综合性的条件。比如以好美家来讲，我们在上海竞争，我们在上海有十几家加盟店，遍布上海，消费者消费比较方便。在这十几家加盟店，我们都占据了比较好的位置，这也是一个竞争的优势，这是先天的，我占了你就抢不走了，你不能光强调大，你没有地理位置人家也不行。另外好美家有好美家的文化和好美家的亲和力。我举一个简单的例子，在好美家的销售中，我们员工的年龄比我们竞争对手，特别是一些合资的竞争对手大一些，他比较成熟，我们的消费者也比较放心，年纪轻的可能没有装修过，没有做过，他不放心，但是我们的员工给你可以讲出道理，他一听就非常放心。还有我们的价格，我不能说我们的价格是最低，谁也不能说价格是最低的，但是我们的价格是合理的，在这个市场竞争中，消费者在选择的时候会感觉到这个价格是合理的。另外我们会推出一些我们认为适合消费者的服务，比如说我们在武汉和竞争对手竞争，员工还是保留了国有企业的特色，党员要别党员上岗的标牌，“我是党员”，人家很信的。“我是劳动模范”，别人也信，所以在这个竞争市场中，各有各的特色，大家都在各自的空间中尽量做好，当然这个空间各有大小，有的吃力一些，有的好一些，总的来说，竞争的结果对消费者来说是有利的。另外就是如何看待竞争，我认为通过竞争，我们的管理水平，我们的核心技术也会不断的增强。只有通过竞争的压力来迫使你提高自己的经营管理水平，才可以在这个市场立足。

　　【主持人】：好美家这个名字取的还是很有意义的，当时是怎么想到这个名字的?

　　【王家生】：这个还是有一些巧合的，我知道国外的建材商品在国外的门店叫“家居中心”，当时89年起英文名字也是比较吃香的，我看到“易买得”，当时我想H打头拼音中是“好”只，M打头有一个美，T是什么?我当时想了几个名字，“好每家”，还有一个是“好美家”，让他们挑，最后他们挑了好美家。这个名字先是想了英文的，之后想了中文的。这个名字其实也是无意的，我这个人有时候也有点自我主张，上级让你开公司，你要取名经过别人的同意的，我当时想到了名字就先去注册了，因为领导有领导的想法，可能觉得比我想的名字也好，我当时就先去注册了。后来当时的领导看了我们的名字，我们有名字也有意思，不完全是谐音，是比较有意义的。有时候我们到武汉，可能不熟悉的人还以为是外资，因为这个英文取得比较好。

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　　【主持人】：当时用英文是很吃香、很前卫的。

　　【王家生】：是的，当时我们开了只有一个人提出异议，当时在南方店，上面是好美家，有一个英文很大的好美家，他们就开玩笑说你们中国人开店怎么把英文搞这么大?后来我们改了一下，把中文再放大一点。

　　【主持人】：最后请王总简单的描述一下好美家今后发展的蓝图。

　　【王家生】：其实刚才也说了，下一步好美家的发展是两条腿走路，一条走外延发展，就是开门店、发展规模，外延发展我们的基本战略就是依托上海，发展长三角，在众多城市形成相对的集中优势，这就是我们这几年的发展战略。这个战略主要还是以上海为依托，目前的管理水平我们在长三角是比较可以顾及到的，整个长三角城市发展的水平也比较高，所以从长三角发展。在已经发展的城市中，通过这几年的发展形成相对优势，这是我们今后发展的战略。

　　我们的发展比较理想的状态就是把上海做足、把长三角做好，把已经开的重点城市做强，最后的一个目标还是这句话，我们可能不是全国最大，但我希望我们在每个地方，都能形成相对的优势，这也可以说是我们的发展目标，这个目标还是比较符合我们目前好美家自身的能力和财力，和它所要取得回报要求，这是一个发展。

　　另外一个发展，在外延发展的同时要提升我们连锁发展的管理，单有外延的发展，没有内涵的提升，这种发展不会好的，所以我们想在吸取好的国际连锁经营的同时，也要结合我们自己的特点，逐步形成我们好美家特点的核心竞争力，特别是在商品经营、价格管理、供应链管理、服务管理以及门店绩效管理等方面，包括员工管理，都能形成可以支持我们发展规模需要的形式。所以我们想今后好美家的发展要形成既有一定的速度、也有一定质量的发展。

　　【主持人】：我们也想问一下王总是如何看待网络渠道推广和网络渠道的营销?

　　【王家生】：我现在也很关注网络渠道，作为传统的销售网络，我对网络的发展趋势感到也有一定的压力。为什么呢?主要是两条，一个是现在的年轻人都是“网民”，这些年轻人是我今后的主要目标群，他现在不结婚、不买房，但今后肯定要结婚、买房，他去哪里买?除了家电等有很多的东西要买，他的首选可能是上网，网上是无限的了解，不像你跑一个店只看一个店，像我们这种年纪是不会上网买的，但是不保证下一代，所以我对这个还是有一些危机感的，而且随着网络技术的不断提升、网络水平的不断提高、以及网站的不断提高，网站也在吸取，如何做大这种发展的要求，所以他自身的发展一定要符合网民的需要，所以我现在也在想走结合的道路。毕竟目前网络还不具有传统零售、网络销售的优势，很多商品还是要看得见、摸得着的，所以要走结合的道路，相对来说还是双赢的结果，也就是说，今后可能也会出现这种分工，网把网做大、传统把传统做大，最后采取这样的结合机制是最好的，整个市场要大家分，不能一个人吃所有的饭，这样社会才可以和谐，所以我们也在想是否可以做到和谐，我们也在做有关网络的东西，希望和网络结合起来，我们把我们网络部具备的优势拿到网络上，让消费者通过网络了解，最后小实现消费还是要到我们这里，这就是一个结合，他不可能这个东西没有看到就买了，成交之前他可能一定要去看一下，这样的结合，我想今后随着网络的发展、随着连锁的发展，我认为总有一天会有一条比较好的结合道路。

　　【主持人】：目前市场上有比较多的团购会，从王总的角度是如何看待的?

　　【王家生】：我认为主要有两个原因，今后如果这两个原因消失的话也会逐步萎缩。一个是我们现在供大于求，就是供应商生产的产品大于消费者的需求，所以供应商除了在传统、网络不能满足的情况下，所有的新的销售渠道都要尝试，所以有这样的市场，在前几年绝对不会参加，这个杀伤力是很大的，会影响自己的价格体系，现在没有办法，一买就是100、200个当然愿意参加，因为他的东西多，这个是最要紧的问题。

　　我们举一个例子，为什么国美和永乐供应商要屈服于它?也是生产大于消费，没有办法，这种现象会随着价值规律的作用、随着逐步的运作，肯定会有一个平衡，一旦平衡，双方就势均力敌了，所以这是一个原因。第二个原因，目前中国的消费者差异很大，因为人群多，消费的层次差异比较大。像一般比较有钱的不一定会参加这种，但是大量的人喜欢讨便宜，所以这个市场在目前还会有一定的空间。随着市场、供应商的不断成熟，包括消费者的不断成熟，我相信会有不断的改变，毕竟做这个很累，还要敢尝试，而且地点不是很适合的地点。这个是目前出现的现象，是否会成为发展的趋势?这个很难说，我个人的看法就是目前出现的现象，但不会形成一个趋势，不会形成一个销售网络，当一个供应商一旦成熟就不愿意了。

　　【主持人】：非常感谢王总接受我们的采访，王总还有什么要对我们网友说的?

　　【王家生】：希望好美家今后能在网上为网友提供更好的服务，也希望网友对我们好美家提出宝贵的建议，通过交流，最主要目的还是让好美家更好的为大家服务。

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